Primadonnaen og kaldet
Af Erik Exe Christoffersen
Anmeldelse af Helle Hedegaard Heins Primadonnaledelse Når arbejdet er et kald(Gyldendal Business 2013)
Helle Hedegaard Heins Primadonnaledelse er særlig interessant i en teatersammenhæng, fordi begrebet er baseret på studier af Det Kongelige Teater. Primadonnabegrebet er inspireret af et særligt teatersyn og en teatertradition, som er mere eller mindre på vej til at forsvinde. Ghita Nørby omtales ofte som den sidste rigtige “stjerne”. Primadonnaen er teatrets førstedame, og der er tale om bestemte værdi som kommer til udtryk i fx taleteknik, arbejdsmåde, disciplin, hierarki og indre pligtfølelse overfor kunsten og teatret. Der er ingen tvivl om, at en række ledelsestiltag på Det Kongelige Teater er uforenligt med primadonnaens indstilling til teatret, og dette er sikkert en af baggrundende for den ledelseskrise, teatret har været igennem og måske stadig befinder sig i. Primadonnabegrebet er tydeligvis, som Hein demonstrerer det, velegnet til at sætte ord på denne proces. Mere problematisk forekommer det, at et forældet primadonnabegreb skal benyttes i andre sammenhænge og andre procesanalyser i teatret og i andre kunstarter.
Heins bog handler om ledelse af fire arketyper i kreative processer. Disse skal ikke forstås som jungske arketyper, men som grundstrukturer for motivationsprofiler indenfor højtspecialiserede medarbejdere, som derfor skal ledes forskelligt. Det er Heins pointe, at følgeskab i processer kræver refleksivitet og bevidsthed om medarbejdernes motivationer. Heins teori er udviklet på baggrund af fire års feltstudier på Det Kongelige Teater (2005-2009). Hun har her fundet træk, som overføres og generaliseres til andre professioner som læger, dommere, psykologer, præster, skolelærere, idrætsfolk og kunstnere. Heins videnskabsteoretiske ståsted er fænomenologien og eksistensfilosofi og – psykologi.
Primadonnaledelse
Der er ikke tale om en ”to do” bog, men der er en etisk forpligtethed i forhold til praksis. Mistrivsel af primasdonnaer har ifølge Hein samfundsmæssige konsekvenser. Teatret er et velvagt casestudie, fordi professionen kræver, at deltagerne både er motiverede og kreativt medskabende, og at man har taget ejerskab overfor forestillingen og dens eksperimenter. Dette er langt fra tilfældet, selv ikke på Det Kongelige Teater.
En gruppekultur består ikke i ens tænkende og fungerende subjekter. Tværtimod er forskelligheden forudsætningen for dynamik. Hein kalder de forskellige arketyper for primadonna, intro- og ekstrovert præstationstripper, pragmatiker og lønarbejder. Arketyperne er en ”oprindelig grundform” eller ”natur”. Primadonnaer kan forekomme besværlige og vanskelige at lede. De er engageret i en højere sags tjeneste, og hvis det lykkes at gøre en forskel, giver det primadonnaen et eksistentielt kick, som er meningsgivende i forhold til det, man har ofret ved at yde det maksimale i processen. Hvis primadonnaen mistrives, sker der en form for frustrationsregression, som kan rette sig mod ledelsen eller kollegerne. Primadonnaer kan demotiveres og regredierer til et mere pragmatisk niveau. Det lykkes ikke at få kicket, og derfor resignerer og stopper primadonnaen med at se arbejdet som meningsgivende og tilfredsstillende. Dermed reduceres den energi, det engagement og den kreativitet, primadonnaen besidder, og som hænger sammen med kaldet, der er det centrale i Heins bestemmelse af primadonnaens motivationsprofil. Ifølge Hein er kaldet en eksistentiel størrelse, som vedrører identitet, disciplin, socialisering og det etiske grundlag. At forfølge kaldet giver mening og gør selve disciplinen og præcisionen i professionen meningsfuld. Kicket beskriver Hein som den tilstand, hvor alt går op i en højere enhed, og man føler, man gør en forskel fx i kontakten med tilskuerne. Blot det at fortælle om kicket kan være motivations- og tilfredshedsfremkaldende. Den anden centrale tilstand er flowet, som er en tilstand af koncentreret sammenhængende fordybelse i løsningen af en arbejdsopgave. Flow kræver, at man er villig til at risikere, ofre og lide under processen, idet udfordringen er, at man overgår sig selv, overskrider en træthedsgrænse etc. Derfor kan man også opleve, at en proces, som har været udfordrende og frustrerende på grund af dens vanskeligheder, i sidste ende er mere tilfredsstillende end en forholdsvis harmonisk, konfliktfri men ikke så udfordrende proces. Identiteten som primadonna oplevelses i professionen som central, fordi man føler, at man kan ”gøre en forskel” og reel feed back er vigtigt i forhold til, om dette lykkes. Primadonnaen er således ikke interesseret i overdrevet ros. God primadonnaledelse skærmer mod nyttetik, udøver selektivt lederskab, og er baseret på kaldsbårne visioner, også selvom de skulle være udemokratiske.
Præstationstripperen, kan være ekstrovert og ønsker en optimal indsats, som kan fremme anerkendelse og karriere. Arbejdet betragtes som led i en form for konkurrence. Som introvert er det snarere et spørgsmål om at præstere, i forhold til en faglig problemstilling som i egne øjne løses optimalt. Kicket forstærkes af det udfordrende i processen og selve følelsen af at have præsteret. Pragmatikeren satser på en fornuftig balance mellem det private og arbejdet og tilfredsstilles ved den gode udførelse, som ikke går ud over det aftalte tidsrum. For ham er præcise aftaler og forventninger afgørende for, at han efterfølgende kan nyde ”livet” i bevidsthed om, at han har gjort sit bedste. For lønarbejderen er udbyttet en nødvendig gevinst, og det drejer sig om at overstå eller afvikle arbejdet så hurtigt og med så minimalt energiforbrug som muligt. Hans primære kick ligger i fritiden eller at arbejdet overstås hurtigere eller lettere end forventet. Hvor de første tre arketyper har væsenstræk, er den sidste adfærd undertiden udtryk for en frustrationsregression. Hein skelner mellem motivationsnatur og adfærd, og det er langt fra altid af adfærd og natur er i overensstemmelse. Arketyperne har forskellige prioriteringer af ressourcer og energier, og det kan let virke bremsende på en kollaborativ proces, hvis forventninger ikke er afstemt.
At være kaldet
Kaldet rækker ud over det enkelte subjekt og er noget, man ikke er herre over. Man er kaldet og det betyder et moment af kontroltab og dermed en vis belastning af subjektet. På Heins hjemmeside fremgår det, at hun som forsker vægter forskningens kald jf. hendes credo: ”Jeg er forsker. Det er en integreret del af min identitet” (hellehein.dk/credo/). Det betyder, at der er et sæt af etiske værdier, som hun baserer sin forskning på: at det er baseret på feltstudier med pligt til at beskytte informanter, konklusioner skal være underbyggede, at man skelner mellem analyse og tolkning og pligt til at forholde sig til den påvirkning, som forskningen kan skabe, og at ”alt er data”, både det der siges og det der forbliver uudtalt. Også en ”modstand mod ens analyser og forskningsresultater” er data.
Teori og praksis
Det havde været interessant med en sammenhængende fremstilling af ledelse og processer på Det Kongelige Teater. Der er en række faktabokse, som referer til forskellige situationer omkring samarbejde eller mangel på samme, men jeg savner en sammenhængende fremstilling. Heins ”fortrolige” balletrapport, som i flere omgange blev lækket til pressen, skulle afdække ledelsesproblemer og motivation i Den Kongelige Ballet i 2012. Forløbet viser nogle konkrete problemer med en række af Heins etiske værdier specielt omkring feedback, som ledelsen tilsyneladende ikke ønskede at gå ind i. Heins rapport, som delvis er dokumenteret i bogens faktabokse, angiver en række ledelsesproblemer. Pressen havde primært fokus på kokainmisbrug blandt balletmesteren og enkelte dansere, men hvis man læser rapporten lidt nærmere, viser der sig en række ledelsesmangler som skaber regression, demoralisering, manglende familiefølelse, oplevelse af mobning, kliker og manglende inspiration. Heins centrale konklusion er, at ledelsen er uden en sammenhængende målsætning, mangler at tage ansvar og mangler handlekraft, og i det hele taget agerer uprofessionelt og med manglende indsigt i og kompetencer i forhold til ledelse af kreative processer. Der er kort sagt ringe diskussion af kunstens mening, som jo er det afgørende for en primadonnas trivsel. Og ingen udtalt kunstnerisk strategi. I stedet er der tale om et maskinelt og fragmenteret mindset. Dette er ifølge Hein en af årsagerne til den krise, som betyder at mange af danserne ønsker sig væk. Ikke underligt er Heins konklusion, at der er en fatal mangel på indsigt og strategi for ledelse af primadonnaer.
For Helle Hein var det nødvendigt at gribe ind og genskabe en konstruktiv balance, men det fortolkes af ledelsen som utidigt og inkompetent. Det er et usædvanligt eksempel på miskommunikation, og det kunne have været interessant med Heins egen analyse af processen, ledelsen, medierne, Hein selv og et uheldigt sammenspil.
Kaldets forfald
Kaldstanken hænger sammen med en pligtetik og en række hierarkier og værdier, som praktiseres gennem professionen som præsten, lægen, dommeren, forskeren, skolelæreren eller kunstneren, som arbejder i en højere sags tjeneste. Det er efter min mening en svaghed ved bogen at kaldet forbliver abstrakt og forbundet til en lige så abstrakt arketypenatur. Heins model er gennemarbejdet, den er klar og ganske tydelig, men spørgsmålet er om tiden løber fra primadonnaen som natur. Jeg tror mere på, at der er tale om valgte roller, og at kaldet kan og burde redefineres som kategori fordi kaldstanken, som så mange andre store sammenhængende visioner, er på retur. I folkeskolen er kaldet ifølge professor og idehistoriker Lars-Henrik Smidt på retur (4. 8. 2012 i Politiken). Sker der måske en lignende udvikling indenfor andre områder som journalistik, kunst, politik etc. Og hvorfor? Hvis kaldet er på retur kan man måske genskabe det med en særlig primadonna ledelsesstrategi. Men spørgsmålet er, om det er den bedste strategi? Og spørgsmålet er også, om der er noget befriende i kaldstankens mulige afvikling som individuel profil? Hvordan kan de forskellige typer supplere hinanden i en kreativ proces, så man ikke ser hinanden som forhindringer?
Heins begreb er udviklet i relation til en bestemt form for teater, balletten og Det Kongelige Teater i sin klassiske form. Her fungerer disse begreber kun til en vis grad i praksis, men ellers er primadonnabegrebet nok ikke særlig anvendt i det moderne teater som sådan. Der er tale om en bestemt teaterform og en bestemt kultur med et hierarki, en arbejdsmåde og en kaldstanke, som er indlejret i en teaterteknik, der bl.a. vægter hovedrollen og dyrker et internt hierarki mellem skuespillerne. Dette tror jeg skaber et problem i forhold til begreberne. Selvom Hein understreger at hendes begreber ikke er hierarkiske, er de det altså i praksis og skaber nogle markante associationer til virkelighedens teaterverden. På Det Kongelige Teater forgår der en ”afvikling” eller forrykkelse af identitetsdannelse. Vi kan tage Ghita Nørby som eksempel. I biografien af Lea Korsgaard fortæller hun indigneret, at hun ikke længere må have sin egen garderobe i Skuespilhuset, som hun havde det på det gamle DKT. Her havde hun nips, billeder og rosentapet og rummet afspejlede hendes primadonnastatus. Nu er der garderoberotationsordning, og Ghita har en kasse med ting og sager hun pakker ud, når hun bruger garderoben, som med store vinduer ud til vandet også ifølge Ghita har mistet det dunkle og mystiske. Som protest planter hun tomater i sin garderobe. Man kan diskutere om rotationen er den korrekte primadonnaledelse, men man kan også drøfte, om teatret bliver hæmmet af et bestemt primadonnakald. Nørby er i det hele taget “rasende” på udviklingen i skuespilhuset, og nægter at deltage i såkaldte medarbejdermøder, som led i teatrets demokratiseringsproces. Og blev fritaget. (jf. Lea Korsgaard: Ghita En biografi. Gyldendal 2011). Demokratiseringen af teatret er givet en vanskelig ting, men der findes mange forskellige modeller for inddragelser af medarbejderne også i den kunstneriske proces, som ikke går på kompromis med kunstneriske visioner.
Hvis kaldet løsrives fra subjektet og knyttes til en kollaborativ proces sker der noget med motivationsprofilerne og processens hierarki. Mange teatre benytter i dag nye kreative organiseringer, og fx har Det Kongelige Teaters oprettelse af Det Røde Rum karakter af at være en ”anden strategi”, som uddelegerer kaldet til gruppen. Også Den Kongelige Ballet har etableret en sådan gruppe, Corpus, som kan afprøve kreative strategier og på den måde udfordre ballettens rolle i den moderne virkelighed.
I en projektgruppe kan man måske med fordel skifte roller, så differentieringen bliver en bevidst styrke i forhold til gruppens medejerskab. I sådanne tilfælde kan det bestemt i afgrænsede tidsrum være sundt at skifte roller mellem primadonna og pragmatiker etc. Under alle omstændigheder tror jeg Heins primadonnastrategi og forsøget på at gøre en forskel i forhold til mastodonten Det Kongelige Teater kunne diskuteres meget mere. De forskellige motivationsprofiler er meget anvendelige i forbindelse med en procesanalyse, og det kunne Hein faktisk have udnyttet i forhold til feltstudie- materialet, som her kun får illustrativ karakter.
Erik Exe Christoffersen, Lektor ved Institut for Æstetik og Kommunikation